Du labo à l’usine : réécrire ensemble le processus projet
TessalineNom inventé
Chez un industriel de la chimie, le développement et l’industrialisation travaillaient en silos. En une journée, une quinzaine de personnes des deux équipes se sont mises à la place de l’autre, ont analysé leur processus phase par phase et en ont dessiné un nouveau. Le plan d’action a été suivi pendant des mois.
- Secteur
- Chimie industrielle
- Taille
- Groupe de taille intermédiaire
- Format
- Une journée
- Dans la salle
- Une quinzaine de personnes de deux équipes en tension, le développement et l’industrialisation, avec leur management.
Le contexte
- Les deux équipes travaillent en silos. Le rattachement matriciel leur donne des responsabilités sans la reconnaissance qui va avec.
- Elles ne s’écoutent pas. L’industrialisation est sollicitée trop tard.
- Les choix entre faire en interne et sous-traiter restent flous.
Le défi
Clarifier les rôles, structurer un processus projet partagé, aligner les façons de travailler et poser des rituels. En une journée, avec des personnes qui avaient des griefs l’une envers l’autre.
Le design
Les idées fortes
L’empathie avant la cartographie
« In the shoes of » : en deux groupes mixtes, chacun se met à la place de l’autre équipe. Trois apprentissages en sortent : être embarqué plus tôt, comprendre les contraintes réelles de l’autre, nommer des temporalités différentes.
Un portrait avant, après
« Comment nous voyons l’équipe, comment nous la voulons » : un portrait collectif en deux temps.
L’existant en trois couleurs
Quatre équipes, une par phase : cadrer, développer, déployer, optimiser. Un code à trois couleurs : ce qui fonctionne, ce qui est à améliorer, ce qui manque ou est à arrêter.
Le nouveau processus, jalon par jalon
Les équipes sont recomposées. Chacune dessine sa phase avec ses jalons de décision, en séparant la voie interne et la voie externe. Puis une page « questions et chantiers à lancer » et un tableau Quoi, Qui, Quand.
Le déroulé
- Ouvrir
- Explorer
- Décider
- Célébrer
9h30Ouvrir
Accueil et tour de table
Humeur et attentes, que le facilitateur ramène à quatre leviers : rôles, lien entre équipes, qualité relationnelle, lisibilité de l’organisation.
Ouvrir
Le portrait de l’équipe
Comment nous la voyons, comment nous la voulons.
Explorer
In the shoes of
En deux groupes mixtes, à la place de l’autre équipe.
Explorer
L’existant, phase par phase
Quatre équipes, une par phase, trois couleurs.
Décider
Le nouveau processus
Équipes recomposées, jalons de décision, voies interne et externe.
Décider
Quoi, Qui, Quand
Questions, chantiers à lancer, plan d’action par phase.
Décider
Lecture transversale
Les convergences, dont « décisions visibles », « bascules sécurisées », « formaliser sans alourdir ».
17h30Célébrer
Clôture
Fin de la journée.
Le séminaire en miniature
Tour de table
Une quinzaine de personnes du développement et de l’industrialisation, avec leur management, disent leur humeur et leurs attentes. Le facilitateur les ramène à quatre leviers : les rôles, le lien entre équipes, la qualité relationnelle, la lisibilité de l’organisation. Les griefs deviennent des sujets de travail.
Le portrait de l’équipe
Un portrait collectif en deux temps : comment nous voyons l’équipe aujourd’hui, puis comment nous la voulons. Le mur donne une image partagée du point de départ et de la direction souhaitée, avant d’entrer dans le processus.
In the shoes of
Deux groupes mixtes, chacun dans sa salle, se mettent à la place de l’autre équipe. L’empathie vient avant toute cartographie. Trois apprentissages en sortent : être embarqué plus tôt, comprendre les contraintes réelles de l’autre, nommer des temporalités différentes.
L’existant, phase par phase
Quatre équipes, une par phase : cadrer, développer, déployer, optimiser. Chacune passe le processus actuel au crible d’un code à trois couleurs. Les murs montrent vite où ça fonctionne, où ça coince et ce qui manque.
Le nouveau processus
Les équipes sont recomposées. Chacune dessine sa phase avec ses jalons de décision, en séparant la voie interne et la voie externe : c’est là que se clarifient les choix entre faire soi-même et sous-traiter, restés flous jusque-là.
- Cadrer
- Développer
- Déployer
- Optimiser
Quoi, Qui, Quand
Autour de la table, une page « questions et chantiers à lancer », puis un tableau Quoi, Qui, Quand, phase par phase. Ce plan a été suivi dans la durée : les statuts fait, en cours, à lancer ont été mis à jour plusieurs mois après la journée.
Lecture transversale et clôture
Avant de se quitter, une lecture transversale de toute la journée fait ressortir les convergences, dont « décisions visibles », « bascules sécurisées » et « formaliser sans alourdir ». Des mots communs aux deux équipes, qui, au début de la journée, ne s’écoutaient pas.
Les supports, redessinés
Le processus projet, phase par phase
01
Cadrer
Voie interneVoie externe- GO
02
Développer
Voie interneVoie externe- GO
03
Déployer
Voie interneVoie externe- GO
04
Optimiser
Voie interneVoie externe
- Ce qui fonctionne
- À améliorer
- Ce qui manque ou à arrêter
Le plan d’action, tenu dans la durée
| Quoi | Qui | Quand | Statut |
|---|---|---|---|
| Phase 1 | Fait | ||
| Phase 1 | Fait | ||
| Phase 2 | En cours | ||
| Phase 2 | Fait | ||
| Phase 3 | En cours | ||
| Phase 4 | À lancer |
Livrables et suites
- Un livrable complet, avec un plan d’action par phase.
- Un plan suivi dans la durée : les statuts (fait, en cours, à lancer) ont été mis à jour plusieurs mois après la journée.
Ce qu’on retient
- Des tensions humaines se traitent bien par le processus, et un processus se traite bien par l’empathie. L’exercice « In the shoes of » vient avant toute cartographie.
- Un plan d’action vaut par son suivi. Celui-ci a été tenu et mis à jour pendant les mois suivants.
Un projet comparable ?
Racontez-nous votre contexte. Nous vous dirons comment nous le travaillerions, et ce que nous garderions confidentiel.
Parlons de votre projet