Une charte managériale écrite par cohortes successives
Réseau OrvaneNom inventé
Une administration en réseau veut que les décisions se prennent plus près du terrain. Ses cadres dirigeants, puis plusieurs centaines de managers de proximité accueillis en cohortes, ont travaillé la question maillon par maillon. La charte des principes d’action s’est écrite en direct, chaque cohorte reprenant la version de la précédente.
- Secteur
- Administration publique en réseau territorial
- Taille
- Plusieurs milliers d’agents
- Format
- Deux jours, puis une semaine en cohortes
- Dans la salle
- Une centaine de cadres dirigeants du réseau, en une vingtaine d’équipes. Puis plusieurs centaines de managers de proximité, responsables de service et d’unité, accueillis en cohortes successives au cours d’une même semaine.
Le contexte
- La direction lance une transformation managériale : décider au bon niveau et redonner du pouvoir d’agir au terrain.
- Cette transformation accompagne des réformes de fond, déjà engagées.
- Les équipes de terrain font face à des situations plus complexes qu’avant.
- Les managers de proximité se disent pris entre les consignes qui descendent et une charge déjà lourde.
Le défi
Rendre concret un principe qui reste abstrait tant qu’on en parle en général. Et faire écrire un seul texte commun à plusieurs centaines de managers qui ne se croisent jamais.
Le design
Les idées fortes
Une chaîne des responsabilités
Le réseau est dessiné comme une chaîne d’échelons, du siège jusqu’aux équipes de terrain. Entre deux échelons, un maillon numéroté. On ne parle plus de « décentraliser » : on travaille un maillon précis, et les décisions qui doivent descendre d’un cran.
Deux tours d’ateliers, deux maillons
Chaque cohorte fait deux tours d’ateliers. Le premier porte sur le maillon entre le service et l’unité : pouvoir d’agir et cas d’usage. Le second sur le maillon entre l’unité et les équipes : manager au quotidien. Un numéro sur le badge oriente chacun vers son cas d’usage.
Un canevas « pouvoir d’agir »
Un triangle en trois bandes. En haut, le N+1 : comment je peux soutenir, ce que je vais lâcher. Au milieu, le manager : ses envies, ses compétences, ses besoins. En bas, ce qu’il confie à ses équipes ou arrête de faire. On le remplit d’abord seul, puis en groupe.
Une charte qui passe de main en main
La charte des principes d’action n’est pas présentée : elle s’écrit. La première cohorte part d’une version zéro. Chaque cohorte suivante reçoit la version de la précédente, avec les ratures et les ajouts en couleur, et la reprend. Chacun y choisit aussi un principe qu’il incarne déjà et un principe qui lui coûte.
Du codéveloppement chronométré
En trinômes, avec un temps fixe pour chaque étape. Le bénéficiaire expose, les deux autres le questionnent, puis partagent leurs idées, et il dit ce qu’il a envie d’en faire. Le chronomètre protège sa parole.
Le déroulé
- Ouvrir
- Explorer
- Décider
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Séminaire des cadres dirigeants · deux jours
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Ce qui change la donne
Les défis du terrain posés en ouverture, puis un sous-groupe par défi.
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Un langage commun
Ce que veut dire « décider au bon niveau » : proximité, valeur ajoutée, responsabilité.
Décider
La chaîne des responsabilités
Les cas d’usage, maillon par maillon : quelles décisions descendent d’un cran ?
Semaine des managers de proximité · une journée par cohorte
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Les questions à la direction
Un temps dédié recueille les questions des participants, une page par cohorte.
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Ateliers A : pouvoir d’agir
Le maillon entre service et unité, avec le canevas, seul puis en groupe.
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Ateliers B : manager ses équipes
Même démarche sur le maillon entre unité et équipes.
Décider
La charte, version suivante
La cohorte reprend la charte héritée de la précédente. Un principe qu’on incarne, un principe qui coûte.
Décider
Codéveloppement en trinômes
Exposer, questionner, proposer, conclure : chaque étape a son temps.
Célébrer
Photo de famille
Clôture de la journée, et passage de relais à la cohorte suivante.
Le séminaire en miniature
Ce qui change la donne
Une centaine de cadres dirigeants, en une vingtaine d’équipes, ouvrent le séminaire sur les défis que vit le terrain. Des réformes de fond sont engagées, les situations sont plus complexes qu’avant. Poser ces défis d’entrée donne une raison concrète de vouloir décider au bon niveau.
Un sous-groupe par défi
Chacun rejoint la salle du défi qui le concerne. On y construit un langage commun : ce que veut dire « décider au bon niveau », en termes de proximité, de valeur ajoutée et de responsabilité. Les mots posés ici serviront à toutes les cohortes.
Maillon par maillon
De retour en plénière, par tables, les cadres travaillent sur la chaîne des responsabilités : le réseau dessiné du siège jusqu’aux équipes de terrain, avec un maillon numéroté entre deux échelons. Sur des cas d’usage, ils cherchent quelles décisions peuvent descendre d’un cran. On ne parle plus de « décentraliser » en général.
Les questions à la direction
Puis vient la semaine des managers de proximité, une journée par cohorte. Chaque journée s’ouvre sur un temps dédié aux questions adressées à la direction, recueillies une page par cohorte et posées aussi en direct dans l’outil de sondage. Toutes rejoignent un recueil remis à la direction.
Pouvoir d’agir
En salles, deux tours d’ateliers, un par maillon : entre le service et l’unité, puis entre l’unité et les équipes. Un numéro sur le badge envoie chacun vers son cas d’usage. Le canevas en triangle se remplit d’abord seul, puis en groupe : ce que le N+1 peut soutenir ou lâcher, ce que le manager veut porter, ce qu’il confie ou arrête.
Codéveloppement en trinômes
Par trois, chronomètre en main. Le bénéficiaire expose sa situation, les deux autres le questionnent, puis partagent leurs idées, et il dit enfin ce qu’il a envie d’en faire. Chaque étape a un temps fixe : le chronomètre protège sa parole et évite que les conseils arrivent trop tôt.
- Exposer
- Questionner
- Proposer
- Conclure
Photo de famille et relais
La journée se ferme sur la terrasse. Juste avant, la cohorte a repris la charte héritée de la précédente, ratures et ajouts en couleur, et chacun y a choisi un principe qu’il incarne déjà et un principe qui lui coûte. Cette version passe à la cohorte suivante, jusqu’à la charte finale.
Les supports, redessinés
La chaîne des responsabilités
- Siège
- 1
- Région
- 2
- Territoire
- 3
- Service
- 4
- Unité
- 5
- Équipes de terrain
Tour A
Pouvoir d’agir et cas d’usage
Tour B
Manager ses équipes au quotidien
Le canevas « pouvoir d’agir »
Ce qui relève du N+1
Comment je peux soutenir
Ce que je vais lâcher
Ce qui relève de moi
Mes envies sur le sujet
Mes compétences
Mes besoins pour réussir
Ce qui revient à l’équipe
Ce que je confie à mes équipes ou arrête de faire
- Un cadre clair
- Le droit à l’erreur
- Sécurité et responsabilité
Une charte qui passe de cohorte en cohorte
- Version 0
- Cohorte 1
- Cohorte 2
- …
- Version finale
Famille 1
Famille 2
Famille 3
- Barré par une cohorte
- Ajouté par la cohorte précédente
- Ajouté par une cohorte plus ancienne
Livrables et suites
- Une synthèse des travaux par thème, produite à chaud pendant le séminaire à partir des supports des équipes : une matrice des convergences entre thèmes et des recommandations sur quatre axes (formation, partenariats, outils, organisation).
- La charte des principes d’action en version finale, nourrie par toutes les cohortes.
- Le recueil des questions adressées à la direction.
L’IA et les outils numériques
Votes et questions en direct, par un outil de sondage intégré aux supports. La synthèse thématique a été produite pendant le séminaire, à partir des supports de restitution des équipes.
Ce qu’on retient
- Un principe général devient travaillable quand on le ramène à un maillon précis, entre deux échelons qui se connaissent.
- La charte n’est pas présentée, elle s’écrit en direct. Chaque cohorte hérite du travail de la précédente et le voit raturé et enrichi.
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